10年來，看著無數的傳統企業涉足電商，前仆后繼，至今，能有淘寶、京東或麥包包等局面者，幾乎沒有。
潦潦歸類，發現這些在豪言壯語中消失的傳統電商，主要的有如下幾種情況，也就是幾種比較普遍的死法：

一、撐死；
所謂的撐死，特指求大，急于求大者。
這點是最普遍的，線下越是成功的公司，越如此。
大家都知道，金魚往往不是餓死的，是撐死的多。
近幾年，在北上廣深等地方走動得多，接觸想做或在做電子商務的傳統企業不少。發現一些傳統行業做電商時，都有一個很大的期待，一上來就要搞個綜合類的電商，什么都賣。骨子里頭總認為，不弄個大的B2C，不弄個大局面，似乎跟自己的成就及身份不相符。
像這種，幾乎是必死無疑的！對這種，我的看法都是：
1、時機不再；
什么都賣，就意味著競爭對手不僅是京東、當當和卓越amazon，更有淘寶和拍拍等；
2、即使要做，也理應從某點開始切入。
國外這樣，國內也如此，當當、卓越和京東等都是。

二、急死；
所謂急死，便是急于求成，以致欲速則不達，歇菜啦！
像剛上線的電商公司，就說上線第一要多少個億；或某年某月便要超過京東或淘寶；或網站一上線，就鋪天蓋地的投廣告等等。這些，不是著急，就是無知。
到傳統企業負責過電子商務的朋友應該有所體會，在傳統企業，往往總是要被要求做計劃定流程之類。計劃是要做，但是，一來就做3年5年的宏偉計劃，沒依沒據的，其實，就是編。
對于成熟的業態來說，變數少，可預估的因素比較多，可計劃性是很大。但是，對于剛剛才10年有余的電子商務來說，又恰逢其高速發展階段，其變數就更大。時勢如此，不求應變，卻求計劃，權重顛倒了。
做網上零售，其實是個苦力活，賺的是慢錢，所以指望3-5年就賺個盆滿缽滿，實屬妄想。

三、耗死；
所謂耗死，就是傳統企業內部流程太復雜，以致效率底下，給拖黃了。
一個合作或合同，在傳統電商很有可能需要3個月才批下來，你興許不信，但在傳統電商，不少見。
對于那些在傳統企業負責電商的朋友，應該有感觸，尤其是事業部制的，沒有人事權和財務權的。合同的審批，合同的蓋章簽字，以及付款等，這幾個流程來回下來，順利者，十天半個月，要是其中那位或幾位老大出差，且得等！這個慢，不僅在于流程的復雜，還有人的意識形態等。
做互聯網或電子商務的朋友都知道，要搞好，“快”字得當先。如果不能快速的獲知用戶的需求，并且，快速的滿足用戶的需求，勝算就少。
假如碰上老板聽不明白什么是競價排名或SEM時，這時考你的不僅是耐心，還要考你是否有腦筋急轉彎的能力，看你是否有能力舉出電線桿上的小廣告來解釋啥是SEM。

四、裝死；
傳統企業做生意，很講究排場和門面。出去跟別人談生意，不開輛好車，不帶個漂亮的秘書或助理的，屬于不得要領。辦公室不整得偌大，不裝修得金碧輝煌的，不彰顯實力。所以，好些傳統電商一啟動就弄上一層樓，整個100-200人，確實挺有實力，也很拉風。其實，這些都不可厚非。就是，一開始投入太多財力在這些非核心的元素上，往往加大了期待值，同時，也增加了項目的脆弱性。
很多傳統企業的朋友，當說起要做電商時，常說的往往是：我們有資源、有錢或有好貨等。現在的情況看來，恰恰是那些特有資源的公司在做電商時，內外部的阻力或掣肘就越大，例如國美蘇寧。到頭來，發現真正能投到項目上的資金，以及能用得上的資源少之又少。反倒是OEM和ODM等代工廠在涉及電子商務時，做得更灑脫，發展不錯，如麥包包和歐萊諾。

好多朋友常拿美國的B2C來舉例，如TOP20里頭的85%都是傳統企業。其實，大家別忽略其背后的兩個核心點：一是，這些TOP20中上榜的傳統電商是從那年開始涉及，并堅持至今的？二是，中美的電商環境，差別實在是天壤之別啊，就說配送和貨到付款這兩項吧！